İletişim – Vizyon

İletişim zor iş, bir de hızlı hareket etmesi gereken bir kurumdaysanız iki kat zor. Kanaatim odur ki, iletişimle ilgili yapılan en büyük yanlış, iletişimin sadece “konuşmak, ast-üst ilişkileri, ast-ast ilişkileri, üst-üst ilişkileri, kurumla çalışan ilişkileri” şeklinde anlaşılması. İletişim bundan çok daha geniş bir şey. İletişim, belki de her şey.

Bir düşünün. Çalıştığınız şirketin günlük rutinlerini düşünün. Satın almalar, satışlar, gelen faturalar, giden faturalar… Örneğin ben mali işlerdeyim. Gün içi rutinlerimiz bellidir. Mağazaların kasa kontrollerini yaparız, bir yandan günlük finansman işlerini hallederiz, bu arada departmanlar siparişler alır/verir, satın almalar ya da harcamalar yaparlar, yapılan satışlar ya da satın almalara göre depo günlük çalışmalarına girişir, satın almalar ve harcamalar departmanlarda incelenir onaylanır, sonra bize gelir, biz kontrollerini yaparız, finansman tablolarımızda tarihleriz vs. Kitle üretimi/satışı yapan çoğu şirkette böyle zaten. Bunlar iş süreçleri ama aynı zamanda bunlar iletişim.

İş süreçlerinin içinde değil de üstündeyseniz (“üst” anlamında ve hani biraz da fazla koltuk’taysanız ve bunu da biraz uzun zamandır sürdürüyorsanız) işler tıkır tıkır yürüdükçe iletişimin ve öneminin çok da farkında ol(a)mazsınız. Ama (heyhat) hiçbir iş süreci öyle kendiliğinden tıkır tıkır yürümüyor işte, hep bir şeyler gecikir, bir şeyler vaktinden erken olur, birilerinin o gün morali biraz bozuktur, birisi geç gelir ya da o gün yoktur, sizin şirkette bunların hepsi yerli yerinde ve olması gerektiği gibiyse müşterinizde ya da tedarikçinizde ya da kargonuzda ya da çözüm ortağınızda bir şeyler eksik kalır falan.

İşte böyle zamanlarda devreye iletişim girer ama öyle sıradan “konuşmak, durum raporlamak” değil. Kimi zaman standart hiyerarşinin de dışına çıkabilen, oluşan eksikliği/aksamayı bir an önce gidermeyi, oluşabilecek maliyeti/zararı minimize etmeyi amaçlayan, bilgiyi saklamayan, hatanın üstünü örtmeye çalışmayıp duyuran, iletişim.

Tabi bunun olabilmesi için eğer baştan düşünüp/öngörüp, o koltukta da çok vakit geçirmeyip, üzerinde çalışıp ince ince işlemiş ve “hata”da sürecin bir parçasıdır deyip öyle de bakmayı bir kültür haline getirebilmişseniz.

Yok, bunun yerine iş sürecini hiyerarşi/etki alanı/yetki alanı=ego alanı şeklinde tanımlamış, kurumsallaşmayı=bürokratikleşme anlamışsanız, bekleyeceğiniz tek iletişim, durum raporları olur. Siz de bir zahmet maliyet/gider kısmınıza yazar geçersiniz.

Buraya kadar ki kısım rutin işleyişe dairdi. Bir de rutin olmayan (ya da daha az rutin) durumlar olabilir. Stratejinizi etkileyebilecek, bu kadar olmadıysa o sıradaki taktiklerinizi/planlarınızı aksatabilecek/ bozabilecek durumlar. Tabi buralar doğal olarak (ve olması gerektiği gibi) aslen yönetim alanları, yani raporlanmaları gerekenler. Oralarda “iletişim” nasıl düzenlenebilir? Diye sorarsak, işte burada devreye “vizyon” giriyor.

Vizyon, bana göre amaç, organizasyonun kendini var etmeyi amaçladığı o kulvar içindeki kendi iziyle imzasıyla çizdiği o çizgi. (“Amaç kâr etmek zaten” düz doğrusunu konu etmeyelim burada. Orası zaten öyle. Ama bunun niçini var, nasılı var, neye yarayacağı var, kendisini nasıl konumlandıracağı var, var da var).

Prensipleriniz varsa katın vizyonun içine (vizyon sadece prensipler değildir), sosyal duyarlılıklarınız varsa çekinmeyin onları da katın (vizyon sadece sosyal duyarlılık değil), nasıl bir iş ortamı olsun istiyorsanız onu tarifleyin ve onu da atın içine (vizyon sadece iş ortamı değil), şirketinize nasıl bir hedef biçiyorsanız hiç durmayın onu da katın (vizyon sadece şirket hedefi değil)… Vizyon bunların hepsi olabilir, burada yazılmayanlar da olabilir, vizyon yarına dairdir. Yarını nasıl görüyorsanız, beğenmediğiniz hangi kısmı değiştirmeyi, beğendiğiniz hangi kısmı pekiştirmeyi amaçlıyorsanız, kısacası öngördüğünüz (hayal ettiğiniz değil, bugüne bakarak öngördüğünüz) yarında kendinizi ve kurumunuzu nasıl konumlandırmaya karar verdiyseniz, sizin vizyonunuz o dur.

Ve eğer siz bunu şirketinize/kurumunuza giydirebilmişseniz, işte rutin dışı aksamalarda/bozulmalarda, yani yönetim alanına giren durumlarda, yani size raporlanması gereken durumlarda, o raporlamalarda bu vizyonla yapılır ve siz kıt zamanınızda aksiyon almak için bu vizyonla aktarılan bilgilerle karar alırsınız.

Misal, otobüsleriniz var ve şehirlerarası taşımacılık yapıyorsunuz. Dediler ki “falanca yerde otobüs arızalandı”. İlk yapacağınız şey, otobüsün arızasını gidermek için bir tamirci bulmak olur, tamirci gelir birkaç saat uğraşır, tamiri bitirir ve otobüs yoluna devam eder. Sonuçta birkaç saat aksamayla varacağı yere varır.

Bir de şöylesi var; siz insanları gidecekleri yerlere mutlu bir şekilde ulaştırmayı amaç edinen, vizyonunu böyle tarifleyen bir kurumsunuz ve dediler ki, “falanca yerde ki otobüs arızalandı ve 50 insan yolda kaldı, gidecekleri yere gecikmek üzereler ve bunun için mutsuz olacaklar. Yakınlarda ilişkide olduğumuz bir tamir servisi, aynı zamanda yolda kalan yolcuları da gecikmeden ulaştırmak üzere faydalanabileceğimiz bir yerel otobüs sahibi var.” Raporlama böyle yapıldığında nasıl bir aksiyon alacaksınız? Ve orta/uzun vadede hangi tür davranış tarzı, kurumunuzu yarına taşıyacak? Siz bunu amaç edinmezseniz ama bir başkası edinirse, karşınızda nasıl bir rakibin olacağını tahayyül edebiliyor musunuz?

Bir de bunu, bütün iş süreçlerinize işlediğinizi düşünün.

Bir Cevap Yazın

%d blogcu bunu beğendi:
Devamını oku:
Ünlü Muhasebeciler

Itzhak Stern (25 Ocak 1901 - 1969), Alman sanayici Oskar Schindler'in Yahudi muhasebecisi. O, Schindler'le beraber Deutsche Emailwarenfabrik emaye malzeme

Günün şekeri; SGK priminin ödemesinde “itirazsız” erteleme

Mali takvimde her ayın son günü, bir önceki ayın SGK primlerinin ödeme günüdür. Bugün de olağan olarak Aralık 2016 priminin

Toplumsal hiyerarşiye neden “hayır” demeli!

“Ağustos 1997’de Kore Havayollarının 801 sefer sayılı uçağı inişe geçtiği Guam Havaalanı’nın üç mil güneybatısında yoğun bir bitki örtüsüne sahip

Kapat