Aile Şirketlerinde Kuşak Değişimi! Nasıl Olacak!

in Emrullah Kandemir by

aile-sirketleri1Türkiye’deki şirketlerin büyük kısmı KOBİ ve aile şirketi. Bunların da öndemli bir kısmı 70’li ve 80’li yıllarda kurulmuş. Genel bir varsayımda bulunursak 70’li yıllarda kurulan şirketlerin büyük bir kısmı şu sıralar kuşak değişimi yaşıyor ya da yaşamak üzere. 80’li yıllarda kurulanlar da önümüzdeki 10 yıl içerisinde aynı süreci yaşamış olacaklar.

Türkiye’de ikinci kuşağa geçebilen şirket oranı yüzde 20, üçüncü kuşağa geçebilenlerse yüzde 6’da kalıyor. Oranların bu kadar düşük olmasının birçok nedeni olabilir. Ben, önce bu oransal azlığında sebepleri arasında olduğunu düşündüğüm kişisel gözlemlerimi, sonra da önerilerimi sıralamak istiyorum:

Kurucu baba otoritesi! Bizde geleneksel aile yapısı baba otoritesinin etrafında şekillenmiştir. Şirket patronları da bundan istisna değil hatta fazlaları da var. “Çalışan babanın görevi çocuğunu büyütmek, okutmak, yaşı gelince de evlenip işgüç sahibi sorumlu bir kişi olarak kendi ailesini kurmasını sağlamak için çabalamakken, patron baba fazladan, çocuğun gelecek tüm hayatını tayin etmeyi amaçlamaktadır.” Bu ise çocuk için gerilimli bir durum olabilmekte, bir yandan yönetici/lider olması ama bunu baba otoritesinin tayin ettiği sınırlar içerisinde yapması beklenebilmektedir.

Kurumsallaşmamışlık hali! Özellikle 70’lerde kurulan şirketlerin kurucuları “esnaf” kökenlidir. Kurumsallaşma kültürünün Türkiye iş hayatında bu kadar eksik olmasının başta gelen sebeplerinden birisi de budur. “Esnaf” kökenli kurucu patronlar, alışkın oldukları davranış kalıpları içerisinde kararları tek başlarına alan kimselerdir. Bilgi paylaşmadıklarından, kararı hangi kriterlere göre aldıkları bir sır bile olabilir. Hesap işlerini de kendi ellerinde tutmak istediklerinden (ve işlerin de bir kısmı “açık” olduğundan), muhasebeciyi resmi işlemlerle, finansmancıyı da “kasa” işleriyle sınırlamışlardır. Alışkanlık ve gidişat bu olunca iş kuşak değişimine geldiğinde yeni kuşak aday için ortada şirketin tarihçesini takip edebileceği ve yıllar içerisindeki gelişimini analiz edip anlamaya çalışabileceği bir kayıt-rapor sistemi, aslında yoktur.

Kazanılan servetin göstergesi şirket dışıdır! Çokcası da gayrimenkuldedir. Kazandığını yeniden şirkete yatırıp işini daha da büyütenler de epey fazladır elbette (ve iyiki de öyledir). Ama önemli bir kısmı için kazancın önemlice bir kısmı dışarı çıkarılmış durumdadır, yani yeni kuşak aday için şirket, malvarlığının sadece bir parçasıdır.
Şirketin kişiliği kurucu patron demektir! Ayrı bir kişilik, hissedar kimliği, yatırımcı algısı kurucu patronda yoktur. Her şey onundur, o da her şeydir. İşyeri kapatmak, ortak almak, hele de satmak/devretmek, ayıptır. Yeni kuşak adaydan istenen de bu mirası aynı şekilde korumasıdır.

Tecrübe faktörü devre dışıdır! Kurucu baba onlarca yılın tecrübesiyle hareket etmektedir ama yeni kuşak adayın en fazla şirkette birkaç yıllık vakit geçirmişliği vardır. Onda da ne iş yaptığı belirsiz, “bakta öğren” kabilinden bir durum söz konusudur.

Benim gözlemlerim böyle. Şimdi gelelim bunları aşmak için neler yapılabileceğine: (Bu arada, aşağıdaki sıralamanın yukardaki sıralamayla bir ilgisi yok).

Öncelikle şirketinizde kurumsallaşmayı hızlandırın ve bunu yaparken de departmanların daha nitelikli raporlar üretebilmelerinin yolunu açın. Bu sayede şirket içi bilgi akışının ve hedef ve sonuçlara dair öngörülerin artmasını sağlayabilirsiniz.

“Açık” işlerinizi kapatın. Bunu yapınca belki biraz daha fazla para ödemiş olursunuz ama işinizin pek çok alanındaki belirsizlikleri ve gerilimleri de ortadan kaldırabilirsiniz. “Bunu yaparsam artık kazanamam” diyorsanız, o zaman şirketi kapatın zaten.

İş süreçlerini tanımlayın ve riayet edin. “Bunu da şöyle yapıver” demeyin. BT’ye muhakkak yatırım yapın, sektörünüze uygun bir ERP yazılım muhakkak edinin ve tüm süreçlerin onun içinden geçmesini sağlayın. Emin olun “bunca yıldır böyle miymiş, nasıl fark etmedim!” diyeceğiniz çok şeyle karşılaşacaksınız.

Bir kurul oluşturun! Ya bir yönetim kurulu ya da bu olmazsa tepe yöneticilerinizden en azından bir danışma kurulu oluşturun. Konuları bu kurulla tartışın ve kararları da orada alın.

Denetim ve kontrol işini ciddiye alın. Merak etmeyin. Nasılsa artık ERP’niz var ve iş süreçlerine de riayet ediyorsunuz. Oluşturduğunuz kurulla kimin neyi yaptığını da biliyorsunuz. Bunlar olunca uygun raporlamalarla denetim ve kontrol artık kolay.

Şirketin “sizin” olduğu fikrinden uzaklaşın! Zaten siz sadece hissedarsınız. Ortada kazanan bir şirket varsa, tüm işleri bilançoya yansıyorsa, şirketinizin değeri ve sahip olduğunuz hisse kadar sizin de servetiniz zaten artıyor. Hisseniz oranında kâr payınızı da alıyorsunuz. Daha ne istiyorsunuz ki… Tek yapmanız gereken, şirketin daha çok kazanmasını ve değerini yükseltmesini sağlamak. Bakın Bill Gates, Microsoft’un sadece yüzde 30 hissesine sahip ama dünyanın en zengin adamı. Neden olmasın ki?

Bir son not: Yukarda sıraladığım her örnek için aklımda birkaç isim ve her birinin çok ciddi başarı öyküleri var. “Esnaf” kökenliliği kesinlikle olumsuz anlamda kullanmıyorum, tam tersi bunun çok ciddi bir referans noktası olduğunu düşünüyorum. Ama geleneksel aile kültürünü bir parça olumsuz anlamda kullanıyorum, oradan gelen algının bu zamanlarda bir “tıkaç” işlevi gördüğünü ve aşılması gerektiğini düşünüyorum. Bu konu bir makalelik konu değil elbette, yıllara yayılarak ve sindirilerek aşılması gereken bir süreç. O yüzden özellikle KOBİ’lerin, hemen bugünden ve danışmanlık hizmeti de alarak geçiş süreçlerini planlamaya başlamalarını hararetle öneriyorum.


Sizin yorumlarınız